Perché il Coaching non è e non deve essere assessment
Nel complesso mondo delle organizzazioni ci sono una varietà di metodologie di intervento sulle persone.
Interventi che, data la particolare e complessa natura del fattore umano, sono spesso difficili da “misurare”.
E molti approcci alla misurazione / valutazione, puntano ad integrarsi con le varie metodologie di intervento, con l’idea, molto logica ma non sempre valida, che si esprime nel seguente processo:
1 – misuriamo la performance pre-intervento;
2 – interveniamo sulla/e persona/e;
3 – misuriamo le performance post-intervento (e le variazioni).
Semplice e molto logico… ma nella realtà dei fatti è una grande complessità.
Prime fra tutte alcune ovvietà che spesso dimentichiamo:
– alle persone non piace essere misurate;
– la misurazione genera spesso una percezione di “precarietà”;
– la relazione con chi ci misura non è quasi mai trasparente e basata sulla fiducia (fattore essenziale nel lavoro).
Per questo motivo noi ci teniamo a sottolineare che gli interventi di coaching aziendale non sono delle valutazioni, né sessioni di assessment. Né sono minimamente sottese da logiche e dinamiche valutative.
Anzi… sono ben altro.
Uso spesso l’analogia del “concime”: noi non misuriamo l’altezza delle “piante”; noi coach concimiamo e basta, valutando l’effetto del concime e non la capacità della pianta di assorbirlo.
Non misuriamo la pianta prima e dopo.
Semmai la “pianta” si misura da sola… ma, soprattutto, la pianta misura l’efficacia del concime.
Per questo noi in FYM prima di svolgere coaching aziendale specifichiamo alla committenza che la riservatezza sul caso di coaching è conditio sine qua non si può svolgere il servizio. E non solo…
Più volte mi sono sentito chiedere da CEO di grandi multinazionali la classica domanda: “Ma poi dopo il coaching ci dirai se il collaboratore è all’altezza del ruolo?“.
E la mia risposta è da anni sempre la stessa: “Mi dispiace, ma per svolgere al meglio il mio lavoro non potrò rispondere a questa domanda. Anzi, dovrete voi chiedere al vostro collaboratore se io come coach sono all’altezza delle sue sfide e dei suoi obiettivi di sviluppo. Se proprio sentite il bisogno di una valutazione, sarà lui/lei a valutare me e non il contrario. E voi insieme potrete valutare me come coach e il percorso di coaching “.
Una risposta forte, qualcuno direbbe coraggiosa, ma secondo me/noi è doverosa e in linea con i più alti valori del coaching.
Allo stesso modo comunichiamo ai coachee questo nostro approccio e li invitiamo, anche più volte, a valutare il percorso e a restituire una valutazione interna.
Nel triangolo relazionale del coaching a doppia committenza, la relazione più importante non è tra coach e committenza, o tra coach e coachee, ma tra committenza e coachee. Il coach in questa relazione è, passatemi il termine, “biodegradabile”: è un “enzima” che deve essere disposto anche a “sacrificarsi” per massimizzare le performance autonome del coachee e, di conseguenza, migliorare la relazione tra committenza e coachee, facendo sentire quest’ultimo al sicuro da qualsiasi velleità di valutazione o giudizio. Ma analizziamo in dettaglio questo argomento, partendo dalla seguente immagine, in cui ci sono tre opzioni.
Riflettiamo insieme sulle 3 opzioni.
A – relazione tra coach e committenza più forte
In questo caso la relazione tra comittenza e coach è molto forte e buona. Il coach vede nella committenza, a ragione, il suo “datore di lavoro”, e cerca di mantenere un’ottima relazione, che però spesso viene percepita come un “pericolo” da parte del coachee. Questo succede quando il/la coach sviluppa ottime relazioni, dandone anche visibilità, con gli executive della committenza. Immagina di essere manager di un’azienda che ti assegna un coach e poi di vedere sui social una foto che ritrae il tuo coach che gioca a golf con il tuo capo (che ti ha proposto il coaching). Come ti sentiresti? Ad uno dei miei coachee è capitato, e non ha vissuto quel percorso di coaching come avrebbe voluto/dovuto/potuto. Anzi… le sue prime resistenze espresse nei miei confronti erano volte a comprendere che ruolo giocassi io in azienda e quali erano le mie ralzioni. E ho impiegato ben 3 sessioni nel creare la doverosa cornice di sicurezza psicologica necessaria per svolgere del buon coaching.
B – relazione tra coach e coachee più forte
In questo secondo caso la relazione tra coachee e coach è la più forte. Questa situazione potrebbe generare delle difficoltà e delle criticità tra il coach e la sua committenza, che potrebbe intravedere nel coach un alleato del coachee che va ben oltre l’alleanza professionale. E se la committenza dovesse percepire questa alleanza, molto di parte e disfunzionale, non è il massimo in termini di “eleganza” per il coach. Mi è capitata un’azienda che era rimasta delusa da un coach che aveva alimentato nei coachee aziendali l’idea di valere molto di più dell’azienda e di impiegarsi altrove, con l’intento, poi emerso, di seguire come coach i coachee nelle loro nuove aziende. Un approccio scorretto eticamente, in quanto la committenza deve essere tutelata tanto quanto il coachee. Esistono dilemmi etici e di risolvono con trasparenza. Anche a me è capitata una coachee aziendale che come obiettivo mi ha chiesto di cambiare azienda. La mi risposta è stata che non potevo accettare questo obiettivo essendoci una committenza. Che se voleva poteva farsi seguire da me (ma meglio da qualche mia/o collega) privatamente, e che l’avrei supportata su altri obiettivi della sua attuale azienda o che l’avrei “protetta” in caso di rinuncia al percorso di coaching.
C – relazione tra coachee e committenza più forte
Questa è la terza opzione, ideale secondo noi, anche se non facilissima da agire. Le relazioni tra coach e committenza e tra coach e coachee devono essere “giocate” in modalità strategica, in modo da rinforzare la relazione tra coach e committenza. Il coach sa che il proprio intervento ha una “scadenza”, mentre la relazione tra committenza e coachee deve perdurare e deve essere tutelata. Un/una coach deve aver coraggio e “sacrificare” un po’ della relazione con la committenza sull’altare dei valori del coaching e della massima professionalità. In questo caso il coach è percepito come un reale alleato in quanto non porta avanti interessi personali, se non quelli della committenza e del coach, astenedendosi completamente dalle tentazioni di valutazione che spesso sono trappole in cui si cade facilmente, e in cui già committenza e coachee cadono spesso. E noi, da coach, dobbiamo fare la differenza.
Ecco perché il coaching, secondo noi non è assessment e valutazione.
Può essere utile formarsi anche come assessor? Sì, perché no?
Ma le due funzioni devono essere ben separate e quando si fa coaching bisogna creare il giusto spazio di sicurezza psicologica che spesso è messo in discussione da approcci valutativi.
Buon coaching!
Piercarlo
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