Quante volte hai sentito ripetere la celebre frase: “Il feedback è la colazione dei campioni”? Sicuramente tante. Come HR o Manager, sai benissimo quanto sia fondamentale instaurare una sana comunicazione all’interno dei team per stimolare lo sviluppo personale e professionale e per rinforzare i comportamenti funzionali.
Eppure, la realtà aziendale ci racconta spesso una storia diversa. Quando proviamo a instaurare una “Cultura del Feedback”, ci scontriamo con dinamiche complesse: le persone si mettono sulla difensiva, si giustificano, o peggio, rischiano di trasformare un momento di crescita in un conflitto relazionale.
Perché succede questo? E soprattutto, come possiamo invertire la rotta? La risposta risiede in un cambio di paradigma e nell’adozione di un protocollo preciso: il nostro SAGRA.
Perché la VERA Cultura del Feedback NON parte dal “dare”
L’errore strategico più comune che le aziende commettono è concentrare gran parte della formazione manageriale su come erogare o dare i feedback. Si insegnano tecniche su come indorare la pillola, ma si trascura la base fondamentale.
La vera cultura del feedback si può sviluppare in un’organizzazione solo partendo dal chiedere feedback e dal saperlo ricevere.
Iniziare dal chiedere innesca un circolo virtuoso basato sul principio di reciprocità. Domandare ai propri collaboratori, colleghi o superiori “Cosa potrei/dovrei fare in più o in meno?” o “Cosa posso migliorare dal tuo punto di vista?” è un atto di coraggio che porta enormi vantaggi:
- Dimostra leadership: comunichiamo apertamente di essere pronti a ricevere osservazioni (anche critiche).
- Migliora le relazioni: equivale a dire all’altro “ti stimo” e “ho a cuore il tuo punto di vista”.
- Aumenta il nostro equilibrio e la resilienza emotiva: chiedere in anticipo ci prepara ad assorbire il colpo, permettendoci di rispondere in modo molto più equilibrato.
Il “sequestro emotivo”: perché serve un protocollo per essere spontanei
Quando riceviamo un feedback che non ci piace (magari percepito come correttivo o come “squalifica”), il nostro cervello tende a interpretarlo come un attacco personale. È qui che, se non si è allenati, si finisce per RE-agire male.
Quali sono gli errori più comuni in cui cadiamo (e in cui cadono i collaboratori) quando non si sa come ricevere un feedback?
- Offendersi e prenderla sul personale: lasciarsi distrarre dalle sensazioni provate, perdendo di vista l’oggetto del feedback e indebolendo la propria leadership.
- Giustificarsi: una mossa che rimanda a un meta-messaggio di deresponsabilizzazione e di incapacità. Excusatio non petita, accusatio manifesta.
- Contraddire e controbattere: rischia di innescare un’escalation conflittuale e squalifica l’altro comunicandogli: “Io ho ragione, tu no”.
- Sminuire o fare ironia: usare battute per sdrammatizzare viene spesso percepito come uno scarico tensionale, che genera fastidio in chi ci sta parlando e ci fa perdere leadership.
Come si evita tutto questo? Bisogna avere un protocollo rigoroso, come il metodo SAGRA, e allenarlo costantemente. In questo modo impariamo a ricevere qualsiasi opinione con spontaneità, proteggendoci dal sequestro emotivo.
Il Metodo SAGRA: come ricevere qualsiasi tipo di feedback
Per gestire in modo elegante ed efficace le informazioni in entrata, da più di 12 anni in FYM abbiamo codificato il modello SAGRA, un acronimo che divide il processo di ricezione in due momenti temporali ben distinti: il durante e il dopo.
La fase del “DURANTE”: mantenere l’equilibrio
Mentre il nostro interlocutore ci sta parlando, il nostro unico compito è gestire l’interazione attraverso le prime tre lettere dell’acronimo (S-A-G):
- S – Silenzio: quando qualcuno ci parla è buona educazione fare silenzio. Interrompere o dire qualcosa porterà l’altro ad insistere ancora di più.
- A – Ascolto (e Appunti): oltre che buona educazione, ascoltare con attenzione è una questione strategica. Conviene ascoltare per cogliere informazioni utili e importanti, ed eventualmente prendere appunti, per influenzare positivamente lo stile comunicativo dell’altro.
- G – Grazie: la chiusura del momento di interazione deve essere una dimostrazione di gratitudine autentica per il tempo, le attenzioni e la sincerità che ci sono state dedicate. Il “grazie” è uno strumento potente che ci consente di interagire bene sia con le buone che con le potenziali “cattive” intenzioni dell’interlocutore.
La Pausa tra il “SAG” e il “RA”: uno “spazio” fondamentale
Tra il ringraziamento e la fase successiva del protocollo deve necessariamente intercorrere del tempo. Questa pausa è letteralmente ciò che salva le relazioni in azienda. Le ultime due fasi del metodo, infatti, vanno condotte rigorosamente in un secondo momento. Quanto tempo far passare? Dipende, ma il buon senso ci guida. L’obiettivo di questa “pausa” è far scendere la nostra febbre emotiva e quella di chi ci ha dato il feedback, evitando reazioni a caldo dettate dall’istinto.
La fase del “DOPO”: elaborare e capitalizzare
Una volta tornati lucidi, possiamo completare il ciclo con gli ultimi due step:
- R – Raccolta differenziata: dobbiamo dotarci di un buon “laboratorio chimico” interiore che ci consenta di valorizzare anche i feedback più velenosi. La domanda fondamentale che dobbiamo porci è: “Cosa può esserci di nutriente nel feedback ricevuto?”. In questa fase non ci concentriamo sul “gusto” (magari amaro o sgradevole della critica), ma ci focalizziamo esclusivamente sul suo “potere nutritivo” e sulle informazioni utili che possiamo ricavarne.
- A – Azione: È il momento conclusivo in cui si mettono a frutto i nutrienti. L’azione può consistere in un accordo con il nostro interlocutore o in un ulteriore confronto. Aver fatto le giuste valutazioni per poi mettersi in azione comunica all’altro un buon livello di maturità, resilienza e leadership. E ricorda: in alcuni casi, l’azione più saggia potrebbe persino essere quella di scegliere consapevolmente di non cambiare.
Non fermarti qui, sviluppa la tua Cultura Aziendale!
Creare un clima in cui scambiarsi pareri diventi un motore di sviluppo (e non una fonte di ansia) non è impossibile, ma richiede metodo, allenamento e la volontà di mettersi in gioco.
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